L’expérience client en hôtellerie et restauration

L’Expérience client en hôtellerie et restauration

L’hôtellerie et restauration est un secteur de plus en plus concurrentiel et en mutation constante. Se nourrir et passer une nuit est devenu un véritable business où chaque acteur rivalise par sa créativité pour attirer les clients.

Le secteur a d’ailleurs vu se développer une multitude d’acteurs et de concepts innovants ces dernières années (ex : Le Parc de Sainte Croix en Moselle (57) propose des hébergements insolites où vous pouvez passer la nuit dans la cage aux loups ou le groupe OKKO hôtels qui a repensé les espaces communs). Ces innovations ont également une connotation éco responsable, développement durable et accès sur le bien-être très présente, en ligne avec les tendances actuelles de consommation (ex : Les Echasses à Saubion dans les Landes (40) est un établissement qui propose des eco-lodges au milieu de la nature)

Qu’est-ce que l’expérience client ?

L’expérience client devient alors une des clés de la réussite d’un établissement.

Définition de l’expérience client :

Elle désigne l’ensemble des émotions et sentiments ressentis par un client avant, pendant et après l’utilisation d’un service. C’est le résultat de l’ensemble des interactions qu’un client peut avoir avec la marque ou l’établissement.

L’expérience client est évidemment considérée comme une source d’influence de la satisfaction et de la fidélisation ; c’est pourquoi il est primordial pour un établissement qui plus est dans le secteur des services, d’y porter une attention toute particulière. L’expérience client est intimement liée au parcours client et aux interactions de ce dernier avec l’établissement, de la recherche de sa destination jusqu’au paiement de la facture et du suivi client.

Le développement des réseaux sociaux et de l’e-reputation a créé une labellisation parallèle pour les acteurs du monde de l’hôtellerie et de la restauration via les commentaires laissés par les clients qu’il faut prendre en compte.

La notion d’expérience client est intéressante dans le secteur de l’hôtellerie, puisque c’est justement une expérience particulière voire unique que recherchent les clients pour pouvoir alimenter les canaux d’informations. En effet, se nourrir et dormir que sont les services centraux proposés dans les hôtels et restaurants ne suffisent plus. Pour attirer une clientèle de plus en plus exigeante et dans un contexte de concurrence accrue, il est pertinent de se différencier pour satisfaire et fidéliser le client.

Cependant et malgré le développement tous azimuts du numérique et des nouvelles technologies, on constate qu’une expérience client réussie en hôtellerie et restauration se décompose sur plusieurs niveaux et passe essentiellement par un retour aux fondamentaux tels que l’accueil, le service, le dévouement, l’attention portée au client et la personnalisation des prestations servies. Le client aura besoin de se sentir considéré et écouté, et la personnalisation de l’offre permettra de le faire se sentir comme un client à part entière.

L’expérience client se traduit également par une réflexion en amont de l’ensemble des offres proposées. Il faut que l’ensemble des offres soient cohérentes pour être attractives et apporter du satisfecit au client. Il est important d’avoir une adéquation entre le concept et le besoin de la clientèle.

Un parcours client repensé

Les modes de vie changent et le comportement des consommateurs aussi. Dans une ère ou le gain de temps est primordial, repenser les procédures au sein des établissements apparaît indispensable. On voit ainsi émerger des concepts visant à fluidifier ces process pour éviter toute contrainte au client. C’est pourquoi, des chaînes comme Radisson Red ou France Hostels ont repensé ces étapes de check-in et check-out pour optimiser l’expérience client. Par ailleurs, les habitudes de consommation changent et dormir à l’hôtel devient de plus en plus fréquent pour de nombreux clients qui passent plus de temps dans les hôtels que chez eux. Ainsi, des groupes comme Chateauform’ l’ont bien compris, faire en sorte qu’un client se sente comme à la maison tout en lui délivrant des prestations de qualité est stratégique pour le développement d’une relation long terme. Pas de check in, pas de check out, dissipation de la barrière employé / client, pas d’heure d’ouverture de bar ni même de prix affiché dans l’établissement, la formule est gagnante pour être à l’aise, ne pas se soucier des contraintes logistiques et se concentrer uniquement sur le travail.

On retrouve par ailleurs cette notion de convivialité au cœur des établissements « trendy » tels que les Mama Shelter ou les nouveaux Hostels. Elle n’est pas incompatible avec les fondamentaux ni un service de qualité et permet de donner une dimension particulière à l’expérience client. Cela se traduit également dans le parcours client au restaurant : l’expérience client est d’autant plus présente sur des concepts restauration propices aux échanges et au partage comme les grandes tables sur lesquelles vous pouvez vous restaurer avec d’autres clients et faire des rencontres.

Tous ces éléments vont générer du flux qui va permettre d’alimenter les canaux d’information. Cette visibilité est essentielle pour le développement des établissements et permettra de donner une indication sur les prestations proposées. L’expérience client commence ici et revêt un rôle essentiel dans le développement à long terme des établissements d’un secteur où mettre le client au centre de l’attention est essentiel, en commençant par se concentrer sur les fondamentaux du service qui ont fait la réputation de notre savoir-faire.

Simon Bajolle

Consultant In Extenso TCH

La mesure de la compétitivité, un enjeu pour le pilotage du développement des destinations touristiques

Tout territoire pourrait prétendre à l’appellation destination touristique. Une ville, un site de visite, un territoire, un espace culturellement ou naturellement homogène, un pays voire un continent. Quel que soit le périmètre, une destination touristique est par essence un espace dans lequel un touriste se rend pour y vivre une expérience particulière. Elle doit pour cela être à même de proposer les prestations et services attendus par ses clients et être connue, reconnue, clairement identifiée, et tenir la promesse !

Pour toutes les destinations, le tourisme apparaît comme un enjeu économique majeur. Le tourisme est une activité économique et sociale transversale, se nourrissant, pour son développement, de nombreux secteurs (transport, culture, formation, gestion et valorisation espaces naturels et du patrimoine culturel, etc.) et constituant, une chaine de services et en contrepartie, un levier économique majeur pour ces mêmes activités complémentaires (bâtiment, secteur agro-alimentaire, transport, etc.) et un outil puissant au service de l’aménagement du territoire.

Dans un contexte de crise économique, le tourisme reste une activité en croissance. L’OMT (Organisation Mondiale du Tourisme) confirme que le nombre de touristes comme les recettes liées au tourisme sont en augmentation constante. De 25 millions de touristes internationaux dans les années 50, on prévoit 1.8 milliards de touristes en 2030. Le tourisme interne suit la même courbe. Il est prépondérant en France (76% du nombre de touristes selon l’OMT) et représente un potentiel de développement considérable pour nombre de pays émergents dans lesquels les classes moyennes se développent.

Fort de ce constat, les candidats au développement touristique sont nombreux et la concurrence acharnée, au sein d’un même pays entre territoires, ou à l’échelle mondiale entre pays. Pour tirer son épingle du jeu, la notion de compétitivité prend tout son sens.

Tourisme et compétitivité

Le secteur touristique est par nature complexe. Les raisons de cette complexité sont nombreuses : la nature multisectorielle du tourisme, la multiplicité des acteurs en présence, aux objectifs parfois contradictoires, les cibles de clientèles variées (les marchés, les motifs de visites) et aux attentes différenciées, et les évolutions permanentes des attentes des consommateurs (produits, modes de consommation) et des solutions techniques qui donnent à chaque acteur du tourisme (public ou privé, consommateur ou professionnel) l’opportunité d’accéder à de nouveaux outils.

Dans cet environnement complexe, en croissance et de plus en plus concurrentiel, chaque destination doit intégrer l’ensemble de ces éléments pour être compétitive. Mais la notion même de compétitivité ne peut se résumer à quelques indicateurs mesurables (prix, flux, dépenses par visiteur, …), elle doit intégrer l’ensemble des composantes de l’industrie touristique qui font le succès d’une destination.

Depuis quelques années, les initiatives se multiplient pour tenter de modéliser et de mesurer la compétitivité d’une destination touristique. A l’échelle mondiale (OMT, OCDE, WEF – World Economic Forum) ou plus localement, à l’échelle d’un pays, d’une région. Les méthodologies diffèrent, mais toutes se rejoignent dans la définition des facteurs de compétitivité d’une destination touristique.

Dans son document d’orientation, « Indicateurs de la compétitivité du tourisme », 2013, l’OCDE donne une définition de la compétitivité d’une destination touristique :

« La compétitivité du tourisme pour une destination donnée correspond à la capacité du lieu à optimiser son attractivité pour les résidents et les non-résidents, afin de proposer au consommateur des services touristiques de qualité, novateurs et attrayants (bon rapport qualité / prix) et de gagner des parts de marché sur le marché intérieur et mondial, tout en garantissant que les ressources disponibles à l’appui du tourisme sont employées de manière efficiente et durable. »

Elle définit les composantes essentielles de la compétitivité d’une destination (gouvernance du tourisme, développement de produits, qualité des services touristiques, compétitivité des prix, accessibilité, stratégie de marque de la destination, ressources naturelles et culturelles, développement des ressources humaines) puis propose une liste d’indicateurs qui permettront de mesurer « les résultats et impacts du tourisme, la capacité d’une destination à proposer des services touristiques compétitifs et de qualité, l’attractivité d’une destination, les mesures prises par les pouvoirs publics et débouchés économiques »,

Cette démarche en est encore au stade de la réflexion et les pays participants, membres de l’OCDE, peu représentatifs de la carte mondiale des destinations touristiques. Mais elle propose un premier cadre permettant d’appréhender la notion de compétitivité.

L’OMT s’inscrit également dans cette démarche. Dans son « Rapport sur le Comité du Tourisme et de la Compétitivité (CTC) », elle liste les « facteurs quantitatifs et qualitatifs intervenant dans la compétitivité d’une destination ». Là encore, la réflexion est en cours. Les facteurs de compétitivité sont regroupés en deux grandes familles (cf. schéma ci-dessous) et reprennent l’essentiel des indicateurs évoqués par l’OCDE.

À l’échelle mondiale, le travail du World Economic Forum (WEF) au travers du « Travel & Tourism Competitiveness Index (TTCI) » apparait intéressant. Publié pour la première fois en 2007, puis 2009, jusqu’à la dernière publication en 2017, le TTCI « mesure » la compétitivité d’une destination à l’échelle d’un pays. Dans sa version 2017, le TTCI permet de comparer entre eux 136 pays.

Il est composé de 90 indicateurs individuels regroupés en 14 « piliers » eux-mêmes regroupés dans 4 grands groupes (voir schéma ci-contre). Une note, sur une échelle de 1 à 7, est attribuée à chaque indicateur, la moyenne global définissant le TTCI, la note globale de la destination.

La démarche est récente et bien entendu perfectible. Certains indicateurs, non facilement mesurables, se voient attribuer une note « à dire d’expert », l’avis de l’expert pouvant varier d’un pays à l’autre. Pour les indicateurs mesurables, la note attribuée, conformément à une grille de notation objective, est bien entendu dépendante de la fiabilité de la mesure. Enfin (et surtout), aucune pondération n’est appliquée aux différents indicateurs, chacun d’entre eux, ayant de fait, pour tous les pays, le même poids dans la mesure de l’indice global de compétitivité.

Malgré ces quelques réserves, cet outil propose un cadre méthodologique (évolutif) visant à mesurer, le plus objectivement possible, la compétitivité des destinations. Il est intéressant de noter que les destinations touristiques majeures (France, Espagne, Etats-Unis notamment) se retrouvent aux toutes premières positions du classement du TTCI ce qui, d’une certaine manière, valide la démarche.

Un outil au service des stratégies de développement touristique

Dans le contexte concurrentiel décrit plus haut, chaque destination doit se démarquer. Définir un positionnement crédible, donc cohérent avec ses atouts propres, son identité, différenciant, lui permettant d’exister dans une offre pléthorique et accessible à tous à l’heure du numérique, attractif pour les clientèles ciblées, en parfaite connaissance de leurs attentes actuelles et des évolutions des modes de consommation, enfin fédérateur, la réussite du développement touristique étant conditionnée par l’adhésion de tous, des habitants, premiers ambassadeurs de leur destination, comme des opérateurs privés et des pouvoirs publics.

En cohérence avec ce positionnement, chaque destination doit détailler sa stratégie de développement touristique, identifiant et priorisant les projets à mettre en œuvre. La méthodologie proposée par le WEF est dans cette logique intéressante. Elle permet en effet, à l’échelle d’un échantillon de destinations homogène, d’identifier, indicateur par indicateur, les écarts les plus significatifs, les axes de progrès, les leviers les plus pertinents à actionner.

Le TTCI n’a pas vocation à mesurer l’attractivité d’une destination, non objectivement mesurable, ne peut remplacer la nécessaire élaboration d’une stratégie de territoire, mais il montre bien l’intérêt de la mesure de la compétitivité dans le cadre de la réflexion stratégique, et donne des informations nécessaires pour le pilotage de l’action des décideurs.

Sacha Fournier, consultant

In Extenso Tourisme Culture et Hôtellerie

Hostels, l’arrivée de nouveaux acteurs sur le marché français

L’hébergement alternatif : mi-hôtel, mi-auberge de jeunesse

Jo&Joe, New Nomads, France Hostels, (…) les enseignes d’hostels fleurissent progressivement sur l’Hexagone. Voici un tour d’horizon des principaux projets portés par les nouveaux acteurs de cette offre d’hébergement alternatif, à mi-chemin entre auberge de jeunesse et hôtel.

La clientèle jeune ciblée

Ces établissements offrent la possibilité d’opter, à des tarifs très compétitifs, soit pour un lit dans un dortoir (de 4, 6, 8, 10 ou 12 lits), soit pour une chambre privée (double, triple ou quadruple), tout en bénéficiant d’espaces communautaires et de services hôteliers de qualité (bar, restaurant, rooftop, business corner, salle de jeux, etc.). Ils sont étudiés pour séduire prioritairement la clientèle des jeunes voyageurs, et les chiffres sont prometteurs. Selon l’Organisation Mondiale du Tourisme (OMT), le tourisme des jeunes est l’un des secteurs qui connaît la plus rapide croissance ; de 2000 à 2012, les arrivées mondiales des jeunes sont passées de 136 millions à 187 millions (+38%), représentant environ 20% des voyages internationaux. Toujours selon l’OMT, en 2020, il y aura près de 300 millions (+60% par rapport à 2012) de voyages de jeunes !

Les auberges de jeunesse à Paris

Depuis 2008, la capacité d’accueil en hébergement pour jeunes a doublé sur Paris. Aujourd’hui, avec près de 8 960 lits, la capitale française est encore loin de rivaliser avec Londres et Berlin, qui en possèdent plus du double. Il est ainsi nécessaire d’offrir une solution d’hébergement adaptée pour séduire ces clientèles.

Spontanément, on citera Saint-Christopher Inn (20 établissements), véritable pionnier sur le marché français avec ses deux hébergements parisiens : le Saint-Christopher Inn Canal en 2008 (300 lits) puis le Saint-Christopher Inn Gare du Nord en 2013 (580 lits). En 2015, Generator (12 établissements) a ouvert son premier hostel français dans le 10^èmearrondissement de la capitale avec 920 lits, ce qui en fait aujourd’hui le plus gros porteur.

Le marché de l’hébergement jeunesse en France & Europe

Déjà présent dans dix villes d’Europe (17 établissements), le groupe allemand Meininger inaugurera son premier établissement en France à Paris de 946 lits, situé Porte de Vincennes. Un second, d’environ 580 lits, est attendu dans le 7^ème arrondissement lyonnais. L’ouverture de ces deux hébergements est prévue pour mi-2019. Meininger souhaite par ailleurs se développer dans les villes de Bordeaux, Lille, Toulouse, Marseille ou encore Strasbourg.

Avec son premier hostel de 145 lits ouvert à Hossegor le 29 mai dernier sous sa nouvelle marque Jo&Joe, le groupe français AccorHotels vient se confronter aux mastodontes du secteur. Deux autres ouvertures sont annoncées courant 2018, l’une à Bordeaux dans le nouveau quartier de Brazza avec près de 700 lits, l’autre à Gentilly (Val-de-Marne) près de la Cité Universitaire en plein développement avec 569 lits. D’ici 2020, le groupe ambitionne d’ouvrir une cinquantaine de Jo&Joe dans les principales métropoles françaises (Lyon, Marseille, Lille), mais aussi dans les capitales européennes (Berlin, Londres, Madrid, Amsterdam), sud-américaines et asiatiques.

Au-delà de ces poids lourds, d’autres acteurs se lancent sur ce marché, avec le soutien financier de la Caisse des Dépôts et de Bpifrance via le fonds « France Investissement Tourisme » déclenché en 2015.

Fondé en 2013 par trois associés, New Nomads a ouvert son premier établissement de 40 lits à Lyon en 2014, sous l’enseigne Slo Living Hostel. Une deuxième adresse lyonnaise, Away Hostel and Coffee Shop de 120 lits a ouvert en 2016. New Nomads s’attaque désormais au marché parisien avec deux appels à projets remportés. Le premier de 142 lits a été sélectionné par le jury de « Réinventer Paris » sur le site « Buzenval » dans le 20^ème arrondissement, le second de 179 lits dans le cadre du projet « Aurore » dédié à renforcer l’attractivité touristique du 13^ème arrondissement. Ainsi, les trois associés prévoient d’atteindre une capacité minimale de 500 lits d’ici 2020.

Autre lauréat du jury « Réinventer Paris », France Hostels, sur le site « Morland » dans le 4^ème arrondissement, avec son premier établissement de 404 lits pour une ouverture annoncée en 2020. Le groupe se positionne également sur des projets dans les centres de grandes métropoles françaises (Lille, Marseille, Strasbourg) ainsi que dans une station de sports d’hiver. France Hostels souhaite mener un plan de développement ambitieux de huit hébergements pour une capacité totale d’environ 2 000 lits à horizon 2020.

Enfin, dernière start-up à se lancer sur ce créneau, MELT, qui recherche actuellement des sites d’implantation proche des gares, des centres ou des lieux de vie dans les principales villes françaises pour y développer des hébergements de 200 à 400 lits. MELT se positionne, entre autres, sur la consultation pour la création d’un hostel d’une capacité maximale de 250 lits au sein du quartier de la Prairie au Duc à Nantes dont la livraison est prévue pour fin 2020.

A l’échelle parisienne, ce sont près de 2 240 lits supplémentaires (+25% par rapport à 2016) en auberges de jeunesse nouvelle génération qui sont programmés à horizon 2020. Cette dynamique permettra de combler le retard sur ce segment et ainsi diversifier les propositions pour ces clientèles, souvent séduites par les offres d’hébergement collaboratif.

Article écrit par Brice Lhabitant, consultant

La baignade urbaine : des enjeux de réappropriation de l’espace public et d’un droit à la ville

Ce week-end a eu lieu à Paris la 3^e édition de l’Open Swin Stars inspirée de la traversée de Paris à la nage qui s’est disputée sans interruption de 1905 à la fin des années 50 à Paris dans la Seine. Près de 1 500 participants ont ainsi pu nager dans le canal de l’Ourcq et le bassin de la Villette. Il est bon de rappeler qu’au début du siècle dernier, les rivières en milieu urbain – et notamment la Seine – étaient des hauts lieux de baignade. Cette pratique s’est vue fortement encadrée puis totalement interdite à partir des années 1920 à Paris en raison de la pollution des cours d’eau, des préoccupations liées à la sécurité des baigneurs associées à l’explosion des piscines artificielles dans les années 1930.

La Seine au siècle dernier. A droite : 350 nageurs sous le pont National à Paris en 1934 – A Gauche : «la baignade du Port-à-l’Anglais» sur les bords de Seine entre Vitry et Ivry dans les années 1960.

Il faut attendre les années 1980 pour que les villes se réconcilient progressivement avec leur fleuve : Bordeaux, Lyon, Paris se réapproprient progressivement leurs berges et les projets d’aménagement associés à la piétonisation transforment progressivement ces espaces en lieux de rencontres, de détente et de balade.

Mais ce retour aux quais ne s’accompagne pas pour autant d’un retour à l’eau. Dès lors, des initiatives spontanées se développent et l’on revendique aujourd’hui un « droit à la baignade », renforcé ces dernières années par les effets caniculaires que tout le monde connait. Les « baignades pirates » se multiplient et il n’est pas rare de croiser en été à Paris des baigneurs sautant dans la Seine, dans les fontaines ou nageant dans le bassin de la Villette*. Plus qu’un moment de détente simple et gratuit, c’est pour beaucoup un acte de réappropriation d’un bien commun, un acte de résistance face à un espace public devenu trop réglementé ou privatisé ou encore une revendication pour un espace public plus festif, plus « fun ».

*Voir à ce sujet le collectif « le laboratoire des baignades urbaines expérimentales » qui gère un observatoire des différentes initiatives existantes à ce sujet et travaille à la réappropriation des fontaines et canaux de la capitale.

Les aménagements suivent doucement : à côté du miroir d’eau à Bordeaux, véritable succès en termes d’appropriation, Paris s’est engagé dans un plan « nager à Paris ». A Berlin, une péniche transformée en bassin de nage est ouverte en 2004 et à Londres un projet de piscine flottante financée par crowfunding est à l’étude.

Au début de l’année, le Pavillon de l’Arsenal, en partenariat avec la Ville de Paris lance « Faire Paris », le premier accélérateur de projets urbains et architecturaux innovants. Parmi les 25 lauréats, deux mettent à l’honneur l’eau et la baignade : la piscine écologique flottante de l’agence BASE et le pont trampoline gonflable de l’agence parisienne ASC.

A l’occasion de la journée mondiale de l’eau, la métropole du Grand Paris s’est engagée à rendre la baignade possible dans la Seine en 2024. D’ici-là, les parisiens pourront profiter à partir de cet été de la première baignade en eau naturelle au bassin de la Villette grâce à l’aménagement d’une structure flottante de 1500m².

Article écrit par Chloé Le Roy, consultante

In Extenso TCH partenaire du Colloque « La France, un produit d’appel ? »

In Extenso TCH est partenaire du Colloque « La France, un produit d’appel ? » organisé par le mouvement patronal ETHIC.

Pour combien de temps encore la France peut-elle s’enorgueillir d’être leader mondial du tourisme ?
La réputation de la France est-elle en danger ?

« Le tourisme étant un facteur majeur du développement économique de la France, aujourd’hui très concurrencé… nous nous devions de traiter le sujet pour faire un point sur la situation de la France et surtout pour connaître les clés du leadership dans un secteur en profonde mutation. » Ethic

Des keys-speakers prestigieux (anciens Ministres, dirigeants de groupes internationaux, présidents d’institutions…) apporteront leur éclairage à travers leur connaissance du secteur et leur expérience terrain.

Olivier Petit, associé In Extenso TCH interviendra sur la table-ronde : Le business du tourisme en France : un marché en déclin ?

Mardi 13 juin 2017

de 14h30 à 18h30
ENA

(sur inscription)

Vidéo des Tendances du Tourisme et de l’Hôtellerie 2017

Donnez votre avis ! Destination touristique mystère…

Etes-vous un voyageur dans l’âme, un curieux de nouvelles destinations en France ?

Quel que soit votre âge, votre avis nous intéresse !

Une destination touristique nature et culture nous a demandé de l’aider à mieux connaître les envies et attentes des clientèles des bassins parisiens, lyonnais et clermontois.

Atout France, organisme public national de promotion, accompagne cette destination qui s’engage fortement dans son développement touristique.

Venez participer à une réunion de réflexion collective, participative et conviviale de 18h à 19h30 :

à Paris le 2 mars,
à Clermont-Ferrand le 8 mars,
à Lyon le 9 mars.

Pour vous remercier, vous repartirez avec un coffret de produits du terroir et le pass touristique de la destination.

→ Inscrivez-vous vite à tch@inextenso.fr

In Extenso TCH accompagne les Rencontres du Tourisme Culturel // 16 décembre 2016

In Extenso TCH est une agence de conseil spécialisée dans les domaines de la culture, du tourisme et de l’hôtellerie. Depuis plus de 30 ans nous accompagnons les acteurs publics et privés dans leurs projets, en France comme à l’international. Du conseil en stratégie à la conception d’équipements culturels et touristiques, nous mettons notre expertise au service du développement des territoires et des pratiques. Persuadés que créativité et pragmatisme ne sont pas antinomiques, nous nous attachons à faire émerger des idées et solutions innovantes, et à les consolider par une approche économique et organisationnelle rigoureuse.

Experts dédiés au secteur culturel d’une part, au secteur touristique d’autre part, c’est tout naturellement que nous embrassons leurs croisements. Le tourisme culturel est ainsi au cœur de notre activité, qu’il s’agisse de fertiliser l’économie touristique en s’appuyant sur la culture, ou d’enrichir une démarche culturelle de la rencontre avec ses publics touristiques.

Convaincus par la réalité et le potentiel de la combinaison « Tourisme & Culture », marqueur identitaire fort et fondateur de notre attractivité « à la française », c’est naturellement que nous nous retrouvons dans les orientations stratégiques portées à ce sujet par le MCC.

Accompagner les premières rencontres du tourisme culturel s’est logiquement imposé comme une évidence. Il s’agit d’un événement ambitieux, pluridisciplinaire, ouvert : nous sommes fiers d’y être associés, et espérons qu’en ressortiront les éléments d’une vision partagée, enthousiasmante et porteuse de développement pour les acteurs de la culture et du tourisme…et pour l’affirmation de l’attractivité française et sa place dans la carte des destinations essentielles.

http://rencontres-tourisme-culturel.culturecommunication.gouv.fr/

Culture et innovation : les métropoles, territoires créatifs

» Pour un territoire, le défi est de réussir à transformer la créativité en innovation génératrice de valeur ajoutée. Un territoire créatif, ce n’est pas seulement une concentration de résidents créatifs, c’est un ensemble de lieux où les personnes créatives se trouvent bien et sont placées dans de bonnes conditions pour innover. (…) Un territoire créatif est un territoire ouvert, absorbant les influences, les techniques, les¬cultures venues du monde entier. »

Consultez nos références en matière de culture et patrimoine !

TENDANCES ET ÉVOLUTIONS EN MATIÈRE DE RESTAURATION

Traditionnellement, on divise l’activité du secteur de la restauration en France en deux grandes familles. Cette division en deux pôles distincts nous vient des États Unis. Outre-Atlantique, on parle en effet soit de restauration de nécessité ou de besoin, soit de restauration de divertissement ou « entertainment ».

La restauration de nécessité

Il s’agit de l’offre proposée aux personnes qui ont besoin de se nourrir au cours de leur journée mais qui, au lieu d’amener leur « lunch box » au bureau, s’adressent aux professionnels du secteur. Le volume de clientèle concernée est très important, et les besoins des consommateurs sont très spécifiques. C’est notamment le cas en matière de budget – le fameux « ticket moyen », entre 9 et 14€. Il faut pouvoir manger vite, si possible chaud, équilibré, voire même « healthy ».

Une des évolutions majeures de ces dernières années est la multiplication, notamment dans les capitales de petites échoppes proposant des solutions de restauration pour le midi.

Revenons à la question du budget, le salarié doit prévoir de consacrer une importante fraction de son salaire à son repas de midi, le budget journalier étant à multiplier par le nombre de jours de travail mensuels. D’autant plus que toutes les entreprises ne proposent pas des solutions d’accompagnement qui permettent de soulager leurs salariés de ce point de vue.

La plupart des nouvelles sociétés qui émergent, sur les modèles de start-up ou de « create your job », sont majoritairement basées sur des modèles identiques, qui tiennent compte de l’ensemble des besoins de ces individus.

Les nouvelles tendances en restauration en 2020

Une nouvelle tendance émerge, que l’on qualifiera de « berlinoise », et que l’on peut résumer ainsi : faire simple, efficace, et si possible éthique… Après avoir analysé le marché de la restauration et identifié les contraintes, ces nouveaux restaurateurs proposent un modèle en adéquation avec la rentabilité économique et leur aspiration croissante à conserver une vie privée. Finis le service du midi, la coupure, le service du soir et le retour à la maison après minuit.

Les principales données retenues sont le faible potentiel financier du client et le souci de l’équilibre marge/volume.

La première étape de cet entrepreneuriat moderne est de trouver des solutions en matière d’offre. Maximiser la marge en adoptant des codes éthiques et en garantissant des bonnes valeurs nutritionnelles. Les salades sont de moins en moins niçoises et de plus en plus quinoa/lentilles corail. Les sandwiches se complexifient pour le plus grand bonheur des consommateurs. Les soupes, omniprésentes outre-Atlantique, deviennent d’incontournables solutions du midi.

On notera que les prix augmentent afin d’absorber la totalité du budget client dédié. La marge est accrue au travers d’une proposition judicieuse pour un contentement réciproque.

Mais une telle proposition ne peut perdurer que si le volume de clientèle est élevé. Il faut donc que l’emplacement soit de premier ordre – ce qui est vrai pour tout commerce, mais ici plus encore. Seul un volume de clientèle abondant permet d’aboutir à l’équilibre, car si le coefficient est bon, la marge nette en numéraire demeure très faible. C’est d’autant plus difficile à réaliser du fait que la majeure partie de la clientèle arrive vers 12h30 et doit repartir vers 13h30. Pour faire face au rush, il faut des installations cohérentes et une expérience client bien pensée. L’offre doit être attractive pour remplir les établissements, attractivité qui induira forcément des achats plus élevés. On supprime donc le service « chronophage » en proposant de la vente à emporter avec un espace convivial pour consommer éventuellement sur place. Finis les réservations, le turn over et la gestion des services qui s’immiscent les uns dans les autres. Les clients se servent, paient et consomment, rien de contraignant, car prévenus à l’avance de la façon dont fonctionne le système. Le personnel est réduit, et s’il doit demeurer souriant et accueillant, il n’a pas besoin d’être hautement qualifié. Le temps consacré à un client peut être quantifié très précisément : c’est son temps de passage en caisse.

Côté cuisine, on parle de « préparation » et non plus de « service ».

Ce type de modèle manifeste de grandes similitudes avec ceux proposés au siècle dernier par les géants de la restauration rapide. Bien qu’ayant des bases identiques, certains aspects sont plus performants. C’est notamment le cas concernant le volume horaire d’ouverture. Dans le nouveau modèle, on accueille les clients dès 7h30 avec ambiance Barista et viennoiseries matinales, et la journée se déroule avec une offre de thés, smoothies et pâtisseries ; avant et après le rush de midi, l’espace adopte une ambiance coworking et presse du jour. L’apéritif ne fait même plus partie du programme, certains ferment avant.

Un autre aspect intéressant de ces évolutions, c’est qu’on se dispense totalement de l’effet cuisiné minute : rien n’est traité sur l’instant, à part certaines boissons ou smoothies côté bar. Tout n’est que mise en place.

La restauration de divertissement

Dans ce modèle, il est question de plaisir : on va au restaurant comme on va au cinéma ou au théâtre. Ce secteur de la restauration continue de croître et affiche une créativité débordante, tout en restant solidement ancré à ses incontournables fondamentaux.

Alors qu’on parle de « meilleur restaurant du monde » (Noma Copenhague, ainsi qualifié quatre années de suite par la revue britannique Restaurant, L’Osteria Francescana à Modène aujourd’hui) ou de « plus beau restaurant du monde » (The Jane à Anvers), les propositions les plus raffinées ont souvent tendance à se démocratiser ou à se simplifier, les évolutions sociétales poussant dans le sens de la lisibilité et de l’accessibilité. Les modes et les tendances, hier clairement japonaises, sont aujourd’hui plus scandinaves et sud-américaines. Les saisons et les légumes sont devenus incontournables. Un chef comme Alain Ducasse prend le risque de proposer une cuisine uniquement à base de légumes et de céréales dans le fleuron de sa flotte, au Plaza Athénée à Paris. On parle alors de « naturalité », même si du poisson (de pêche durable…) est intégré dans certains plats. L’élite de la gastronomie ne fait pas qu’influencer les évolutions, elle s’en nourrit aussi. La convivialité de la table n’a heureusement jamais disparu, mais elle semble prendre une place de plus en plus grande au sein des fondamentaux.

Ici, les modèles sont aussi en train d’évoluer et d’adopter des concepts de fonctionnement novateurs, à l’image de ces restaurants itinérants qui se déplacent d’établissement en établissement au grès des saisons et des opportunités – on parle de restaurants Pop Up non jetables ! Un bel exemple de cette tendance est le collectif initié par Peter Vlyminck (Carbon dining & bar), qui installe son équipe et propose ses plats signature de manière itinérante.

Dans le cadre de ce type de restauration l’offre se « Berlinise » aussi au travers d’espaces conviviaux, au mobilier chiné, qui proposent un peu de fraîcheur et intègrent une débrouillardise nécessaire. La volonté entrepreneuriale est moderne même si elle est bâtie sur des codes classiques. Le fer de lance de cette tendance pourrait être « Mama shelter » initié par Serge Trigano et Philippe Starck (principalement). On est en plein dans la tendance « Harlem », on s’installe hors des sentiers battus pour réduire ses coûts d’implantation et on y greffe une proposition conviviale au possible qui correspond à de nombreux segments de clientèle. On génère des « aficionados » complétement acquis au concept qui (par principe, volonté propre, adhésion ou effet de mode) remplissent continuellement les établissements au travers de son panel de propositions. Magistral marketing, création d’un esprit « Mama ».

Autre tendance (ou continuité), l’éternel retour aux fondamentaux. Avec les classiques, tels que la brasserie traditionnelle parisienne, on ajoute une petite touche d’actualité et les recettes d’hier fonctionnent à merveille. Besoin de cosy, volonté de raffinement, mise en avant du savoir faire et du service. On assiste à la création d’enseignes pertinentes.

Evolutions sociétales, modification des comportements et influence sur la restauration

Les recettes d’hier ne fonctionnent pas automatiquement aujourd’hui. Par contre, les fondations et les principes premiers du métier sont plus que jamais les piliers de la réussite.

Les équilibres économiques se complexifient, les marges de manœuvre s’amenuisent. Par contre, le profit reste au rendez vous de ceux qui ont une lecture poussée et attentive de ces évolutions ainsi qu’une rigueur dans le traitement.

Le bien-être au travail, le management adapté et la prise en compte de l’évolution des profils et des velléités des nouvelles générations, doivent contribuer au renforcement de la proposition.

La restauration n’échappe pas à la complexification du marché. Avec ses codes propres bien évidemment, elle doit redoubler d’innovation et de précision pour se renouveler.

Comme dans toute création d’activité aujourd’hui, le business model est fondamental, tous les curseurs qui le composent doivent être réglés harmonieusement. Ils sont tous essentiels, et interagissent les uns avec les autres.

Article proposé par Fabien Darbon, Consultant en restauration