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Dernières actualités  

 
Les enseignes hôtelières et les propriétaires d’hôtel négocient régulièrement dans le cadre de contrat de gestion hôtelier ce que les professionnels de l’hôtellerie appellent le « key money ».

 

C’est le cas, lorsque les enseignes hôtelières mises en concurrence par les propriétaires dans leur appel d’offres, sont disposées à investir significativement dans la gestion à long terme sur des sites d’exploitation hôteliers hauts de gamme qu’elles jugent stratégiques pour le développement de leur réseau hôtelier.
Le key money peut être défini comme une contribution financière de l’exploitant hôtelier au coût global d’investissement assumé par le propriétaire pour le développement de l’hôtel.
Souvent considéré comme une preuve de l’intérêt réel de l’opérateur hôtelier pour l’exploitation d’un établissement spécifique, le key money peut constituer une ressource précieuse pour permettre à une enseigne hôtelière de se développer sur de nouveaux marchés et des sites stratégiques, sans y consacrer des coûts de développement élevés. L’enseigne pourra ainsi notamment investir sur un hôtel sélectionné pour en faire son« flagship ».
Pour les hôtels déjà en exploitation, le key-money peut être proposé par l’enseigne hôtelière au moment de la signature, ou bien après que des investissements financiers (recommandés par le gestionnaire tels que des travaux de rénovation par exemple) aient été réalisés par le propriétaire.
Pour les hôtels en création, le key-money est le plus souvent négocié comme constituant le dernier financement disponible pour le propriétaire. Il est acquitté par le gestionnaire à l’ouverture de l’hôtel. Dans le cas d’un financement avec un recours à la dette bancaire, l’obtention d’un key money permettra de mieux maitriser le « Loan to Cost » (ou « Loan to value ») et d’obtenir de meilleures conditions financières.

Le Key Money qui est une sorte de contribution financière du gestionnaire, peut-il créer une ambiguïté sur la nature juridique des relations entre le propriétaire et le gestionnaire ?

Leur relation a priori uniquement contractuelle pourrait tendre par ce biais à prendre la forme de relations d’associés selon la formule d’assistance ou d’avance financière négociée.
Rappelons que le gestionnaire veut essentiellement gérer l’hôtel («We want primarily manage » entend-on parfois des enseignes étrangères), ce qui est son objet social.
D’une façon générale, les gestionnaires plutôt que toute formule de prêt ou d’avances, notamment sous forme de key money, préfèrent dans leurs négociations opter pour des concessions sur leurs commissions en accordant des franchises ou des réductions.
D’un autre côté, les engagements du gestionnaire sur le key money, le minimum garanti, ou bien le test de performance, peuvent être ressentis par le propriétaire comme des facteurs d’implication supplémentaire du gestionnaire avec une prise de risques dans la gestion de son hôtel, ce est de nature à le rassurer.

Dans la négociation à venir, le propriétaire s’interroge sur les engagements du gestionnaire. Qu’est-il prêt à accepter et jusqu’où peut-il aller ?

En pratique on le voit bien, comme pour tous les points négociés d’un contrat de gestion hôtelier, la négociation du key money se fait aux dépens ou en contrepartie de quelque chose d’autre, comme par exemple : le taux de commission plus élevé et/ou une durée de contrat plus longue.
Notamment, il existe presque systématiquement un arbitrage entre un key money et un minimum garanti qu’il faut trancher avant d’entrer dans le processus de la négociation avec l’enseigne hôtelière : l’obtention des deux par le propriétaire (dans des proportions satisfaisantes) est plutôt de l’ordre de l’exceptionnel.
Du point de vue du propriétaire, le key money et le minimum garanti, répondent tous les deux à une exigence d’un alignement des intérêts. Si le key money peut répondre à un besoin de financement pour boucler l’investissement initial, il est généralement moins recherché dans le cas d’un hôtel existant, bénéficiant d’un historique de performances et en recherche d’un nouveau gestionnaire.
Par rapport au minimum garanti, le key money n’assure en effet pas un rendement sécurisé que le propriétaire mettra en avant par exemple quand il est un investisseur institutionnel ou si son investissement est adossé à un financement bancaire.
En outre, on note que plus le key money apporté par l’opérateur est élevé, plus ses honoraires de gestion seront élevés (% du CA, % du RBE etc.) et / ou la durée du contrat allongée, ce qui incite l’opérateur à compenser l’apport en cash initial (calcul de NPV).
Le propriétaire doit se déterminer s’il veut privilégier un rendement sécurisé avec un minimum garanti. Ainsi, en cas de cession de l’hôtel, un rendement sécurisé constituera un point fort dans sa négociation avec son candidat acquéreur. Ce dernier le verra comme une garantie appréciable pour financer cette acquisition. Il faut donc appréhender la stratégie personnelle du 1er propriétaire et notamment savoir avant la négociation du contrat avec le gestionnaire, s’il entend sortir du contrat de gestion hôtelier à plus ou moins court terme.
Côté propriétaire, il faut prendre en compte également l’impact du key money sur son bilan / charge d’amortissement (linéaire) sur la durée du contrat. On s’interrogera sur la nature comptable du key-money : dettes ou quasi fonds propres… le key money sera traité comme une aide qui peut être imposable immédiatement par une comptabilisation en compte du résultat P&L.
En outre, presque tous les gestionnaires exigent du propriétaire qu’il s’engage à rembourser au prorata le montant du key-money restant dû, ou d’une partie convenue (avec ou sans intérêt) si le contrat est résilié de façon anticipée.

Christopher BOINET et Anne EPINAT
Avocats associés In Extenso Avocats

Julien GUITTET
Directeur Hotel Real Estate Advisory In Extenso TCH, membre de Deloitte

A l’instar des grands projets d’aménagements urbains, les projets d’équipements culturels ont de plus en plus besoin de s’intégrer dans la démarche de développement territorial. Impliquer la population et les acteurs locaux permet de créer de l’engagement, une plus grande adhésion et des soutiens.

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Derniers observatoires  

 

Au mois de février, les chiffres d’affaires hébergement (RevPAR) sont en progression sur toutes les catégories au sein de l’hôtellerie française. Seule l’hôtellerie de Luxe affiche un léger repli de 1% de RevPAR suite à la baisse du taux d’occupation et ceci malgré l’augmentation de la recette moyenne par chambre louée.

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Au sein de l’industrie hôtelière française, les chiffre d’affaires hébergement (RevPAR) sont en croissance sur l’ensemble des catégories en ce tout début d’année 2018. Les taux d’occupation et prix moyens sont en progression sur la plupart des catégories.

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Plaquettes  

 
  • L’environnement du secteur Tourisme, Hôtellerie et Loisirs est marqué par quelques caractéristiques fortes :
    • un marché cyclique ou perçu comme tel ;
    • une composante immobilière prépondérante dans la stratégie ;
    • une typologie d’investisseurs très variée et un rôle croissant des fonds d’investissement ;
    • la poursuite de la structuration de l’offre autour d’enseignes, de nouveaux
    concepts ;
    • un facteur capital humain stratégique.

 

  • Face à ces enjeux, les professionnels du secteur doivent prendre les décisions appropriées :
    • anticipation des cycles de marché ;
    • définition d’une stratégie immobilière ;
    • optimisation du financement ;
    • maîtrise des implantations et définition d’un positionnement/concept produit approprié ;
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